寫(xiě)案例淺析并不是評(píng)判過(guò)去的項(xiàng)目做的好還是不好，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都有時(shí)間局限性，在當(dāng)前可能有很多提升空間，但在當(dāng)時(shí)可能是最好的選擇。筆者寫(xiě)這些文章是為了介紹在數(shù)字化時(shí)代，我們分析和規(guī)劃CRM的一種新思路。

下面是CRM經(jīng)典的整體規(guī)劃的一個(gè)示例。

傳統(tǒng)CRM規(guī)劃示例

如上圖所示，該CRM規(guī)劃是非常經(jīng)典的CRM規(guī)劃方法，即水平的CRM規(guī)劃方法。按戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理和系統(tǒng)落地三個(gè)維度，從客戶、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和業(yè)務(wù)四條主線進(jìn)行CRM規(guī)劃。

這是水平的CRM規(guī)劃方法。其優(yōu)點(diǎn)是考慮的非常全面，覆蓋了CRM方方面面，放之四海皆可，可以通過(guò)該方法給廣譜客戶做CRM規(guī)劃。但這種方法的問(wèn)題也很突出：

不是業(yè)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)，沒(méi)有業(yè)務(wù)價(jià)值引導(dǎo)，很多時(shí)候?yàn)榱俗龆觯芏喙δ墚a(chǎn)生不了價(jià)值。
因?yàn)閺囊婚_(kāi)始就不知道自己想得到什么，所以無(wú)從判斷CRM規(guī)劃是否有用，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致一個(gè)咨詢做完了又接一個(gè)咨詢的結(jié)果。
那讓我們換個(gè)角度，從業(yè)務(wù)價(jià)值角度去考慮如何做CRM規(guī)劃。

全生命周期CRM交付法

如上圖所示，最重要的轉(zhuǎn)變是由聚焦軟件功能到聚焦業(yè)務(wù)價(jià)值產(chǎn)出。我們先放棄從功能入手的傳統(tǒng)方法，而從業(yè)務(wù)價(jià)值入手去規(guī)劃一下CRM。

從業(yè)務(wù)價(jià)值入手去規(guī)劃CRM分成四個(gè)步驟：探尋、定位、模式和行動(dòng)。

(一) 探尋：從業(yè)務(wù)分析入手，挖掘核心業(yè)務(wù)價(jià)值提升點(diǎn)

在CRM項(xiàng)目中，絕大多數(shù)BA都會(huì)規(guī)避探討業(yè)務(wù)，而是從CRM功能上去引導(dǎo)客戶，比如愛(ài)問(wèn)客戶管理流程是什么，客戶購(gòu)買(mǎi)流程是什么，痛點(diǎn)等？這個(gè)也很好理解，BA一是會(huì)憂慮客戶發(fā)現(xiàn)自己對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，二是怕把范圍擴(kuò)大，無(wú)法結(jié)項(xiàng)。但問(wèn)題是如果我們連方向都沒(méi)弄清，那我們又如何判斷我們細(xì)化的CRM功能是有用的。


如上圖示例，在以業(yè)務(wù)價(jià)值為導(dǎo)向的CRM規(guī)劃中，我們首先要了解客戶的業(yè)務(wù)分布，找出客戶的核心業(yè)務(wù)，以及未來(lái)潛力最大的業(yè)務(wù)。從這些業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)哪些地區(qū)、哪些領(lǐng)域、哪些行業(yè)、哪些產(chǎn)品或方案存在問(wèn)題。上圖示例中，企業(yè)是在1，2線城市中，核心業(yè)務(wù)遇到了新勢(shì)力的巨大挑戰(zhàn)。

(二) 定位：分析原因，尋找方向

這個(gè)過(guò)程是個(gè)性化的過(guò)程，但一般來(lái)說(shuō)客戶業(yè)務(wù)高層一定會(huì)知道原因。假設(shè)公司A是做B2B生意的，1，2線城市碰到的問(wèn)題是由于這類(lèi)項(xiàng)目金額大，周期長(zhǎng)。在很多1，2線城市中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般提前幾年就布局，大手筆投入，到招投標(biāo)時(shí)已形成很大優(yōu)勢(shì)，從而在這些城市中很難贏得大單。

(三) 模式：用RMB-PT模型尋找解決方向


如上圖所示，我們可以根據(jù)RMB-PT來(lái)規(guī)劃如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值。

1) 洞察與資源

分析：我們的能力以及和對(duì)手的差距

已有資源：A公司“核心業(yè)務(wù)線1”有獨(dú)立事業(yè)部負(fù)責(zé)，一線城市都有獨(dú)立銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和售前團(tuán)隊(duì)。
洞察差距：主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與重點(diǎn)1，2線城市有戰(zhàn)略性協(xié)議，有固定資產(chǎn)投入承諾，有知名專家團(tuán)隊(duì)，提前參與規(guī)劃。
2) 模式

建議：通過(guò)六類(lèi)創(chuàng)新，贏得市場(chǎng)。

管理模式創(chuàng)新：由分散式每個(gè)1，2線城市銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)獨(dú)立打單，變成全國(guó)統(tǒng)籌模式。建立全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)和交付中心，對(duì)重點(diǎn)1，2線城市，由營(yíng)銷(xiāo)和交付中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理大客戶、項(xiàng)目售前、售中和售后過(guò)程。
資源協(xié)調(diào)模式創(chuàng)新：抽調(diào)公司內(nèi)部最優(yōu)秀的專家團(tuán)隊(duì)到營(yíng)銷(xiāo)和交付中心，針對(duì)重點(diǎn)1，2線城市，專家資源由營(yíng)銷(xiāo)和交付中心統(tǒng)籌安排。
合作模式創(chuàng)新：除了傳統(tǒng)合作伙伴外，與各大科研院所、標(biāo)準(zhǔn)組織等建立合作關(guān)系，參與其標(biāo)準(zhǔn)制定和預(yù)研規(guī)劃項(xiàng)目。
投入模式創(chuàng)新：對(duì)營(yíng)銷(xiāo)和交付中心的投入不與項(xiàng)目金額掛鉤，不要求短期回報(bào)，而是與1，2線重點(diǎn)城市市場(chǎng)規(guī)模成正比。
人員能力創(chuàng)新：除了公司本身專家團(tuán)隊(duì)外，建立外聘團(tuán)隊(duì)，聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外知名專家，如千人計(jì)劃專家，知名研究機(jī)構(gòu)中學(xué)術(shù)權(quán)威等，形成強(qiáng)有力的外援。
考核模式創(chuàng)新：對(duì)營(yíng)銷(xiāo)和交付中心的考核，不以短期銷(xiāo)售額考量，而是基于與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，針對(duì)1，2線重點(diǎn)城市，在方案上、關(guān)系上的優(yōu)勢(shì)和緊密程度，以及未來(lái)2年孵化商機(jī)的大小和數(shù)量相關(guān)去考核。
3) 引爆點(diǎn)

未來(lái)2到3年從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中拿下3到5個(gè)1，2線重點(diǎn)城市，同時(shí)確保本身優(yōu)勢(shì)1，2線重點(diǎn)城市不丟。

(四) 行動(dòng)：通過(guò)CRM管理模型落地

1) 流程、組織和考核

傳統(tǒng)CRM規(guī)劃，一般第一期都會(huì)推薦銷(xiāo)售過(guò)程管理功能。但我們從以上業(yè)務(wù)價(jià)值角度去分析，可以發(fā)現(xiàn)目前客戶急需的是大客戶管理功能。所以我們會(huì)圍繞著大客戶管理，去設(shè)計(jì)流程、組織和考核。


2) 數(shù)字化工具

這時(shí)候才進(jìn)入數(shù)字化平臺(tái)的選擇階段，也就是軟件選型的階段。所以我們不做前面的業(yè)務(wù)價(jià)值分析，那就無(wú)法指引軟件選型。企業(yè)CRM選型時(shí)，往往自己也不知道怎么做才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，所以通常會(huì)對(duì)比軟件的所有CRM功能和架構(gòu)，但基本比不出太大的結(jié)果，因?yàn)轭^部CRM產(chǎn)品功能不會(huì)相差太大。但在本文示例中，如果我們聚焦在通過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值角度去分析評(píng)估，去規(guī)劃CRM，就很容易得出結(jié)果了，CRM大客戶管理功能是當(dāng)務(wù)之急，以及需要的功能就是如何更好支持六類(lèi)模式創(chuàng)新：管理模式創(chuàng)新、資源協(xié)調(diào)模式創(chuàng)新、合作模式創(chuàng)新、投入模式創(chuàng)新、人員能力創(chuàng)新、考核模式創(chuàng)新。

總結(jié)：筆者本文介紹了基于業(yè)務(wù)價(jià)值的CRM規(guī)劃的方法與傳統(tǒng)CRM規(guī)劃方法的不同。并且通過(guò)一個(gè)示例，從探尋、定位、模式和行動(dòng)四步介紹了如何運(yùn)用基于業(yè)務(wù)價(jià)值方法去做CRM規(guī)劃。

作者：楊峻。現(xiàn)任微軟專家團(tuán)隊(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型資深專家，曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負(fù)責(zé)人（主導(dǎo)了海爾10年來(lái)最大規(guī)模的服務(wù)再造項(xiàng)目 - HCC），IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國(guó)區(qū)總負(fù)責(zé)人，新三板金融數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)解決方案提供商公司 - 賽融信（股票代碼：834466）合伙人（新華保險(xiǎn)移動(dòng)總包商和民生銀行營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)SA的總設(shè)計(jì)師），CRM軟件公司融博興業(yè)創(chuàng)始人（負(fù)責(zé)Siebel在中國(guó)銀行和保險(xiǎn)的第一個(gè)落地案例：寧波銀行和華泰證券，融博客戶通曾連續(xù)多期排名連邦軟件CRM類(lèi)軟件第一名），世界上第一個(gè)BS CRM平臺(tái)產(chǎn)品-Siebel 7.0核心開(kāi)發(fā)工程師之一。