蒙眼狂奔，不問前程，是SaaS創業公司的真實寫照。CRM作為SaaS的早期賽道，雖然狂奔的年代已經過去，很多CRM也淡出了行業的視線，但隨著各種新概念、新趨勢和新技術的助推，仍有CRM公司以各種概念入局。

那么，中國的CRM究竟是走到了窮途末路、還是即將迎來柳暗花明？

我們先給目前的CRM打個印象分，然后再說將來的事。

CRM該打多少分？

如果將CRM當作一門生意來看，顯然目前的CRM是不及格的。

雖然沒有準確的數據，但估算CRM領域的投資，也有數百億人民幣之多。但看得到的結果是，整個CRM市場收入規模，每年也就在20億上下。

顯然，無論是從產出、還是產出能力來看，目前的CRM都不像是個好生意。

如果從未來的趨勢和機會看，CRM仍然值得。

這個結論是基于當前經濟環境下，產品過剩的大背景。即所有企業都受困于一個境況：產品賣不好、賣不快，甚至賣不掉，也包括一些長尾產品的無限期積壓。

這個機會被解讀為企業的數字化或互聯網轉型，而CRM就有可能成為離轉型最近的一個抓手。近年來一些CRM公司的快速發展，無不得益于這個機會。

從這個角度看，CRM在未來大趨勢上，仍然是值得期待的。

但如果現在想預測CRM能走多遠、打多少分，恐怕還得不出結論。籠統地預測CRM趨勢如何，或者給CRM打個“平均分”，這都沒什么意義。

這個問題背后的問題是：CRM并不是一個賽道，而是一個運動場。因為里面進行著不同的運動項目，所以沒辦法對它們統一評判。

其實我們想知道的是：中國的CRM中，有哪些“CRM”有機會，哪些“CRM”近期沒有太大機會。

這個問題想客觀地得出結論，必須依賴兩個邏輯：一個是CRM的分類邏輯，另一個是對每類CRM的評價邏輯。

講人話，就是先把菜市場的土豆蘿卜白菜各自分堆，然后再說哪些暢銷、哪些滯銷。

我們先說CRM應該怎樣分類。

你是什么CRM？

終于明白垃圾分類的這句靈魂拷問，為啥這么重要。

垃圾界的分類問題已經解決，而CRM界還沒解決分類標準問題。不信你看現有的CRM分類方法，真是五花八門。比如：有按業務分的、有按SFA分的、有按移動性分的、有按社交屬性分的、有按PaaS平臺分的，還有按客戶規模分的……

因為分類的目的不明，對于找出CRM中的潛力業務就沒有多大幫助；因為每個分類中都有增長的，也有衰敗的。

這樣聊CRM很容易把天聊死，對客戶和用戶也是個困惑。因為你說的CRM，跟我說的CRM，可能不是一個CRM。

那究竟該怎么分呢？這里使用了CRM的業務框架來幫助分類，就是下面這張圖。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??

你可能認為這個業務框架不夠完善或有欠缺，但總比空談要好些，至少客戶能明白你在說什么。

CRM這個業務框架N多年前基本就是這個樣子，雖然后人又做了不同的解讀和增添，但業務結構上變化不大。這是因為對應的生意邏輯和規則并沒有變化，而變化了的，只是做業務的方式。

CRM的業務框架，從結構上分為四個層面。我們從下向上做簡要解析：

業務集成架構-CRM業務需要與其它業務集成，共同支持上層業務。表面上看CRM只與營銷、銷售和服務相關，其實，需要集成的業務遠不止這些。

這就需要在一個層面上，集中解決相關業務的集成問題。

客戶洞察-從數據的角度深刻理解CRM業務的狀況，對發現、預測、運營和決策提供行動支持。

客戶生命周期管理流程-這個端到端的業務流程，是CRM系統的主業務流程，它包含了三個部分：

CTL（從潛在客戶到線索）-Customerto Leads

LTC（從線索到回款）-Leadsto Cash

RTR（從請求到響應）-Requestto Response

客戶交互管理-通過更多交互方式，使CRM所有業務界面，都能與客戶形成互動。

SaaS出現之前，CRM是沒有分類的。因為一家公司就把所有層面的業務，全部做在一個CRM系統中，沒其它公司什么事。

SaaS的出現才給CRM創業公司提供了機會。目前市面上各種CRM產品，大都能在這個業務框架內找到自己的位置。

如果是按垂直劃分，又可分為行業的CRM，如：外貿CRM、地產CRM、電商CRM等。

為什么費盡周折討論CRM業務框架呢？因為它對CRM分類，具有非常重要的商業意義。

首先，通過洞悉CRM某個業務層面的熱度，可以推斷對應的CRM產品的機會。比如當下大火的直播帶貨，首先判斷是CRM的客戶交互業務，將成為熱點業務。因為解決產品過剩，最直接手段都處于這個業務層面。

其次，幫助搞清楚自己產品的業務立基點在哪里。也就是說，同為CRM，你的強項業務在哪里。位于某個業務層面產品，并不意味著業務范圍只限于這個層面，只是說產品的業務根基所在。對比Salesforce和Hubspot的業務定位，會發現各自的強項業務完全不同。

做了這么多的鋪墊，終于可以對分類后的CRM進行評價和分析了。

你的CRM能走多遠？

直接對某個CRM產品進行商業評價，從而說明其未來的增長趨勢，這種傳統方式缺少邏輯上的可信性。

所以，這里不會直接評價產品，而是通過洞悉CRM的某個業務層面的活躍性，來評價其對應的CRM產品的商業機會。

在CRM的一個業務層內，同樣也需要評價的標準，這里使用麥肯錫的3C模型，如圖所示。






這類CRM產品，能為各種業務提供客戶交互，具有通道類型多樣化、離客戶最近，甚至直接交易的特點，比如基于抖音、微信、在線客服的交互。

從客戶維度看，這類CRM抓住了當今經濟環境下企業的強需求。也就是說，所有企業都處于一個產品過剩的時代，企業會想盡一切辦法營銷，離客戶最近的CRM產品最值得一試。所以，各類企業對這類CRM產品，會有止疼藥般的需求。

從競爭維度看，這類產品依賴于流量的爭奪，產品的業務門檻也不高。競爭不但會日趨激烈，而且也容易被互聯網巨頭覆蓋。

從公司能力維度看，最重要能力是渠道代理商網絡；次要能力是將運營模式從單次購買服務轉化為SaaS訂閱業務。

這類CRM產品，可能在短期內走紅。

客戶生命周期流程層面的CRM

實際上，除了CRM平臺廠商外，很少有支持全業務流程的CRM產品。大部分CRM只是做了業務流程中的必要部分，如CTL、SFA、銷售漏斗等。

從客戶維度看，這類產品適用于各行業的中小企業，滿足企業對CRM工具的需求，也是事實上的CRM普及者。

從競爭維度看，這類產品同質化嚴重，價格戰是競爭的主要方式。雖然競爭激烈，但因其通用性特點，市場需求量也相對較大。

從公司能力維度看，最重要能力是渠道代理商網絡的覆蓋；次要能力是對終端用戶的掌控和服務，以維持基本續費率。當然，如果不在乎續費而當作軟件分銷做，短期內也不會有太大問題。

在未來較長時期內，這類產品會作為主流CRM存在。

客戶洞察層面的CRM

這個層面的CRM產品，主要是一些數據服務方案。

從客戶維度看，其客戶主要是需要根據數據分析支持營銷、運營和服務的大型企業，比如金融、保險、運營商、電商等。

雖然各行業都在討論數據的價值，實際上，真正有數據剛需的企業目前并不多。所以真正的客戶群體，主要是電商、市場、媒體、SaaS公司等少數行業。

相應地，這類CRM的競爭相對并不激烈。

從公司能力維度看，由于高度個性化的數據模型和不同數據源問題，這類CRM產品做不到suite化，要求公司有數據技術能力和方案能力。

如何將數據服務的收入模式做成SaaS的訂閱服務，也是較大挑戰。

隨著企業對數據資產的重視，數據公司的生意會有。但更大可能是短期內，數據服務還是一個相對小眾化的專業服務。

全業務平臺層面CRM

實際上，很少有單獨的CRM平臺廠商存在，而是以平臺支持CRM全業務流程的業務系統配置方案。

從客戶維度看，相比其它CRM類別，平臺型CRM在國內企業中的需求占比就小得多。通常只有中大型企業，對流程才有依賴和規范化管理的需求，若想大小通吃并不現實。

從競爭維度看，國內有能力做支持CRM全業務平臺的廠商為數不多；但競爭對手除了國內平臺廠商外，還包括國外軟件巨頭。

從公司能力維度看，平臺型CRM對廠商的全業務支持能力的要求極高。包括咨詢、方案銷售、實施交付和支持服務能力等。

所以，國內全業務平臺型CRM能走多遠，除了競爭環境外，還取決于自身的專業能力。這需要長期的積累，并非是靠砸錢短期就能有的。

垂直領域的行業化CRM

雖然行業化CRM的競爭并不激烈，但其客戶對象也只限于特定行業的客戶，這就限制了未來的成長空間。

小結

1. 當今世界處于供過于求的時代，所有企業都面臨產品過剩的問題，而CRM是幫助企業走出這一困局的重要技術手段。從這個角度看，中國的CRM一定會迎來柳暗花明。

2. 企業解決問題的重要性和次序，決定了CRM需求的強度和迫切性。止疼藥類的CRM當前機會最大，維生素和保健品類的CRM，只能寄希望于長尾的機會。

3. 業務占位正確的CRM，未必一定會成功，最終還是戰略決定了公司能走多遠。而占位錯誤的產品和缺乏明確戰略的公司，一開始就走在窮途末路上。? ? ??

文章來自微信公眾號：ToBeSaaS，作者：戴珂