一、CRM離“爆發(fā)”還有多遠(yuǎn)？

隨著Salesforce成為2B網(wǎng)紅，不但帶火了美歐的CRM，還形成了國內(nèi)2B SaaS的重要賽道。現(xiàn)在又有Salesforce聯(lián)手阿里進(jìn)軍國內(nèi)市場，以及百度CRM的入局，令已經(jīng)沉寂下來的CRM又熱鬧起來。

既然Salesforce已經(jīng)很火了，美歐的CRM市場也已經(jīng)非常成熟，中國CRM市場也要爆發(fā)？

Salesforce的成功可以復(fù)制過來嗎？

CRM之所以在美歐有市場，一個重要的原因是：美歐企業(yè)對銷售規(guī)范、管理流程和交易的合規(guī)性都有硬性要求，上CRM成為一種必需。而國內(nèi)企業(yè)則沒有這些要求，銷售管理無定式和隨需而變，是中國式營銷管理的最大特色。


這就很難形成一套業(yè)務(wù)規(guī)則和管理模式，CRM缺乏企業(yè)的落地基礎(chǔ)。

正因為CRM是美歐企業(yè)的“標(biāo)配”要求，所以Salesforce無需去教育和說服客戶。它要做的就是替換：用新技術(shù)和新平臺打造的SaaS CRM，替換客戶原有系統(tǒng)（包括報表和工具方式）。Salesforce能夠在一個存量市場上重新劃分和占有較大的市場份額，靠的是SaaS相比傳統(tǒng)軟件給用戶帶來更大的利益。

國內(nèi)Salesforce的模仿者就沒有這樣的基礎(chǔ)環(huán)境，更多的是在做CRM的教育和培育工作，既沒有存量市場，也看不到增量市場，企業(yè)對SaaS的接受程度也不高。

在美歐順風(fēng)順?biāo)腟alesforce，進(jìn)入中國后的表現(xiàn)也未達(dá)到預(yù)期。有數(shù)據(jù)表明18年Salesforce在中國市場上營收約2億美金，如果數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的話，這只相當(dāng)于其全球營收的1%左右。另一方面，同期國內(nèi)第一陣營的CRM廠商營收加以來也就這么多，說明CRM的需求很有限。

如果說Salesforce在中國水土不服，國內(nèi)的CRM廠商水土也沒有服；這與其說是CRM的問題，不如說是“水土”問題。

綜上所述，國內(nèi)CRM市場不可能在短期內(nèi)被“催熟”；至于說國內(nèi)CRM市場將要爆發(fā)，也只是創(chuàng)業(yè)公司和投資人的一廂情愿。

即使如此，Salesforce在美歐的巨大成功，還是引來大批前赴后繼的復(fù)制者和押注CRM賽道的VC，依靠Salesforce的復(fù)制，能擺脫CRM的困局嗎？

二、為什么Salesforce的成功不可復(fù)制？

Salesforce的成功即使在美歐，也是一個現(xiàn)象級的標(biāo)桿，在現(xiàn)實環(huán)境下很難復(fù)制：

1. 獨一無二的創(chuàng)始人

創(chuàng)始人馬克·貝尼奧夫作為Oracle的副總裁和北美區(qū)的銷售負(fù)責(zé)人，深諳營銷之道，20年中始終堅持其經(jīng)營的SaaS之路而沒有改變方向，最終引導(dǎo)Salesforce走向成功。

2. 超越CRM的生態(tài)系統(tǒng)

依靠資本實力，通過大規(guī)模的收購，迅速補齊和增強了所有業(yè)務(wù)和技術(shù)的短板，形成了完整的生態(tài)系統(tǒng)，而不只是一個CRM了。

3. 20年的行業(yè)積累

Salesforce除了平臺生態(tài)之外，最有價值的就是行業(yè)方案和實踐的積累。20年的跨度太大、積淀的東西太多，再彎的道也難以超越。

4. 資本市場的放大效應(yīng)

只做CRM并不會有千億美金的市值，生態(tài)系統(tǒng)的拓展能力，給了資本市場極大的想象空間，而使市值被進(jìn)一步放大。

綜上所述，創(chuàng)業(yè)公司想復(fù)制Salesforce幾乎沒可能。

實際上，大部分Salesforce模仿者目前面對的問題，都不是能否復(fù)制的問題，而是自身的生存問題。

三、模仿者的困局

為了能夠吸引資本，選擇CRM賽道的創(chuàng)業(yè)公司，都說自己要做中國的Salesforce。原以為只要復(fù)制了Salesforce的平臺和產(chǎn)品，就能在國內(nèi)市場復(fù)制其成功。

然而，一旦進(jìn)入實操，就會遇到這些致命的問題：

1. 營銷的效率非常低

雖然CRM有一套經(jīng)典的市場營銷理論作基礎(chǔ)，但作為一個IT的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其本身就是一個邊界不明的模糊存在，這導(dǎo)致其市場和銷售的效率都非常低。

CRM很難像財務(wù)軟件那樣說清對應(yīng)的業(yè)務(wù)；也很難給客戶一個購買的理由，即能夠解決企業(yè)中誰的什么業(yè)務(wù)痛點。

如果說CRM的服務(wù)對象是銷售人員，能夠幫助銷售員縮短銷售周期和提升成交率；而實際上，銷售員還是以他自己的方式去“快速”成交，一個成交也很難證明與是否使用CRM有關(guān)。

如果說CRM服務(wù)于銷售領(lǐng)導(dǎo)的管理，數(shù)據(jù)的全程可視化等等；但所需的數(shù)據(jù)還得是銷售員提供，這也無法保證填報數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和完整。

對于大量的SMB來說，這些都不是其關(guān)心的重點，而快速成交才是其剛需；而拓展大客戶市場似乎是目前解決營銷問題的出路。

2. 交付質(zhì)量影響續(xù)費率

因為缺少Salesforce那樣標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)和領(lǐng)域的CRM業(yè)務(wù)框架，市場宣傳聲稱的效果、銷售員的承諾、及客戶不斷追加的需求，最后都會落到實施顧問的頭上，實施過程變成全新的創(chuàng)造過程。

這就要求，實施顧問具有超強的業(yè)務(wù)理解能力和項目管理能力，否則幾周的項目，都可能變成一個曠日持久的項目。

對于傳統(tǒng)軟件項目，無論客戶最后使用與否，只要項目驗收和回款，項目即算成功交付，更不會影響收益；而對于SaaS交付來說，交付和推廣不成功就談不上續(xù)費，這一單就是個賠本生意。

3. 客戶成功無法保證真能成功

也許你會說：即使?fàn)I銷和交付都有問題，不是還有CSM嗎？

如果是這個邏輯，就要求實施的水平要比售前高、而CSM的業(yè)務(wù)能力要比實施高（事實上的確要求CSM必須是領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家），這個組織的能力模型，對于SaaS創(chuàng)業(yè)公司來說要求太高了。

現(xiàn)實情況是，大部分CSM是原來客服的角色；對于使用中的業(yè)務(wù)和改進(jìn)問題，項目外的CSM很難接得住。

之所以把這三個問題單獨拿出來討論，是因為它們聯(lián)合作用的結(jié)果，可能使續(xù)費率迅速衰減；因為不好賣，才產(chǎn)生更多超范圍項目；超范圍項目的交付成功率會更低，從而導(dǎo)致續(xù)費率更低。

續(xù)費率永遠(yuǎn)是SaaS的生意根本，要復(fù)制Salesforce？

先看看它40萬家客戶的續(xù)費率：97%。

四、為什么非要成為Salesforce？

雖然Salesforce式的成功很難復(fù)制，但營銷領(lǐng)域仍然是2B SaaS創(chuàng)業(yè)中，最有可能成功的賽道。

Salesforce對CRM領(lǐng)域的重要貢獻(xiàn)，是創(chuàng)造了一個包含CRM大邏輯母體，其中很多細(xì)分業(yè)務(wù)模塊，可以作為業(yè)務(wù)單點深挖價值，做容易落地的創(chuàng)業(yè)項目。

在CRM大概念下的業(yè)務(wù)可以進(jìn)一步細(xì)分，例如：市場自動化、銷售自動化、銷售賦能、合同履約、服務(wù)自動化，甚至客戶成功等等。

事實上，美歐CRM市場不止有Salesforce，還有更細(xì)分領(lǐng)域的小池塘里的大魚，如Hubspot（集客營銷）、Pipedrive（銷售漏斗）、Salesloft（互動營銷）、Seismic（銷售賦能）、Act!（CRM for SMB）、Zendesk和Gainsight（CSM）等。

垂直領(lǐng)域的CRM，是超車的另一條彎道。

與Salesforce這樣復(fù)雜的平臺生態(tài)型CRM相比，垂直CRM相當(dāng)于是為某個行業(yè)或領(lǐng)域定制的解決方案。因為模板化效應(yīng)，其復(fù)雜度更低、更能貼近行業(yè)客戶實際業(yè)務(wù)，因而容易被行業(yè)客戶所接受，比如Demandware（電商平臺，被Salesforce收購）、Veeva。

更為重要的是，營銷領(lǐng)域細(xì)分業(yè)務(wù)和垂直領(lǐng)域CRM，能有效提高營銷效率和實施效率，控制交付質(zhì)量，窄業(yè)務(wù)領(lǐng)域的CSM也更容易培養(yǎng)，這可以擺脫Salesforce模仿者面臨的三大問題。